目前，整个酒水行业都竞争十分激烈，随着恶性的竞争，真正的薄利时代正在逼近。开支正增长，收益负增长，经销商的日子越来越难过。酒商如何做大做强就成了一大难题，那么酒商如何做大做强呢？让我们一起了解一下。

        做产品专家，还是做渠道专家? 
        经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。与厂家、同行、零售终端、分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

        经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，产品专家。就如我们平时在市场上常常见到的：饮料大王、名酒经销商等。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。
 
        以利取胜还是以量取胜?
        经销商们都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

        经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。经销商更应该保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢?经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。经销商应该将所经营的产品分为三大类。

        如何建立有效的绩效考核机制?
        经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么，不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干，增加了竞争对手。

        应该说：大部分经销商出的工资有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

        想要做大做强，首先要有一个明确的思想，要知道自己需要做什么，就像上面那些一样，只有这样才能得到更好的发展。